Coaching
Immer häufiger suchen Führungskräfte oder Projektleiter einen erfahrenen Coach für Ihre Anliegen. Oder Personal- und Organisationsentwickler suchen einen passenden Coach für interne Kunden im Rahmen einer gezielten Personalentwicklungsmaßnahme. Die Anlässe für ein Coaching sind vielfältig. Sie ergeben sich aus der täglichen Praxis unserer Kunden oder aus einer aktuellen und besonderen beruflichen Situation.
Unsere Leistungen
Coaching gehört seit 20 Jahren zu unserem Kerngeschäft. Wir haben umfassende Erfahrungen mit Klienten aus jeder unserer Branchen, aus verschiedenen Hierarchieebenen und aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen. Unser Schwerpunkt ist das Coaching von Führungspersönlichkeiten und von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in besonders verantwortungsvollen Positionen.
Wir bieten eine anerkannte Beratungsqualifikation, langjährige Berufspraxis und die regelmäßige kollegiale Überprüfung unserer eigenen Arbeit.
Typische Anlässe für ein Coaching sind
- Führung
- Rolle
- Konflikt
- Team
- Selbstmanagement
- Neu in der Führungsrolle: Die ersten hundert Tage
- Wissen sichern
Erfolgsfaktoren für den Coaching-Prozess
Damit ein Coaching erfolgreich verläuft, ist die Qualität des Kontaktes zwischen Coach und Coachee entscheidend. Dies belegen alle einschlägigen Untersuchungen. Darüber hinaus gibt es zusätzliche wichtige Erfolgsfaktoren für jeden Coaching-Prozess. Diese sind:
- klar vereinbarte Ziele
- konkrete Indikatoren, die Verhaltensänderung anzeigen
- Bereitschaft des Kunden, an den Themen und Zielen zu arbeiten
- Review der Beteiligten während und am Ende des Prozesses
- Auftragsgespräch und schriftlicher Auftrag durch die Führungskraft (bei beauftragtem Coaching als gezielter Personalentwicklungsmaßnahme)
Die Erfolgsquote beträgt 80 – 90 %. Ist abzusehen, dass ein Coaching-Prozess nicht erfolgreich durchgeführt werden kann, wird das Coaching vorzeitig beendet.
Wir unterscheiden drei Zugänge zum Coaching
- Eine Führungskraft entscheidet sich für ein Coaching, das sie selbst in Anspruch nehmen will. Sie nimmt Kontakt zum Coach auf, klärt die Ziele und beginnt den Coaching-Prozess. Das Coaching fußt auf einem Kontrakt zwischen den beiden.
- Eine Führungskraft entscheidet, dass ein Mitarbeiter ein Coaching benötigt. Die Führungskraft oder die Personalentwicklung wählen einen Coach aus. Es folgt ein Treffen zwischen der Führungskraft als Auftraggeber, dem Coachee und dem Coach, das mit einem Dreierkontrakt endet. (Die Besonderheiten des hier skizzierten beauftragten Coaching werden im unten stehenden Artikel "Verordnetes Coaching im betrieblichen Kontext" beschrieben.)
- Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter benötigt ein Coaching und wendet sich an die interne Personalentwicklung. Diese sucht einen Coach aus ihrem Pool aus und vermittelt den Kontakt. Damit ist die Personalentwicklung der formale Auftraggeber für das Coaching. Der folgende Coaching-Prozess wird jedoch vertraulich zwischen Coachee und Coach durchgeführt.
Weiterführende Informationen
SupervisionArtikel: Verordnetes Coaching im betrieblichen Kontext (link im Text)SinnCoaching
Führung
- Sie wollen sich für Ihre Aufgabe und Position als Führungsperson einen „festeren Boden“ erarbeiten.
- Sie möchten Ihr handwerkliches Instrumentarium erweitern und ausbauen.
- Sie sehen sich mit differenzierten Fragestellungen aus dem Bereich Personalführung konfrontiert.
- Sie wollen sich mit strategischen Fragen auseinander setzen.
- Sie sind als Führungsperson aktiv in einen Veränderungsprozess des Unternehmens eingebunden.
- Sie müssen Entscheidungen treffen.
Rolle
- Sie benötigen mehr Klarheit in Ihrer Rolle, in Ihren Aufgaben und Funktionen.
- Sie wollen den vollzogenen Rollenwechsel gekonnt und problemlos bewältigen.
- Sie sehen eine Diskrepanz zwischen Ihrer Rolle als Führungsperson und Ihrem Agieren mit MitarbeiterInnen und/oder KollegInnen.
Konflikt
- Sie sind in Ihrer Führungsaufgabe mit Konflikten konfrontiert, z.B. mit Kollegen, führenden MitarbeiterInnen oder Vorgesetzten.
- Das Klima im Team ist gestört.
- Sie wollen Klarheit und Handlungsoptionen entwickeln, die sowohl Ihre Konfliktposition als auch Verbündete und Gegner berücksichtigen.
Team
- Sie wollen im Team die Zusammenarbeit und den Informationsfluss verbessern, Spielregeln der Zusammenarbeit einführen oder optimieren und teaminterne Konflikte klären.
- Sie möchten im Team Arbeitsstrukturen und Zuständigkeiten gestalten – mit eindeutig abgegrenzten, transparenten Aufgabenfeldern.
Selbstmanagement
- Sie wollen in Ihrer persönlichen Zeit- und Lebensplanung weiterkommen.
- Sie nehmen Ihre Arbeits- und Lebensziele in den Fokus und wünschen sich dabei qualifizierte Unterstützung.
- Sie haben das Gefühl, sich zu verzetteln und wichtige Dinge aus dem Blick zu verlieren.
- Sie sind überlastet und überfordert.
- Sie suchen nach Möglichkeiten, Ihre Arbeits- und Büroorganisation zu verbessern.
- Sie wollen endlich Lösungen, die zu Ihnen passen.
Neu in der Führungsrolle: Die ersten hundert Tage
- Welchen ersten Eindruck habe ich oder will ich hinterlassen?
- Wie führe ich mich ein und wie werde ich eingeführt?
- Welche meiner Ressourcen will ich weiter stärken, stabilisieren?
- Wie kann ich die Mitarbeiter und deren Ressourcen einschätzen/kennen lernen?
- Was ist meine Vision für die Führungsarbeit in den ersten 6 Monaten und in den nächsten 2 Jahren?
Wissen sichern
- Wie kann wertvolles Erfahrungswissen langjähriger MitarbeiterInnen, die das Unternehmen verlassen, gesichert werden?
- Welche Konzepte sind für „Archivierung“ und Weitergabe von gewachsenem Know-how denkbar, welche umsetzbar?
- Wie muss unter diesem Aspekt die Nachfolge gestaltet werden, aktuell und generell?
- Kann eine Wissensbank diese Problematik langfristig lösen? Wenn ja, welche? Und wie?
- Können die ausscheidenden Mitarbeiter Mentoren der Nachfolger werden?